ТОП-4 финансовые стратегии CFO для эффективного роста 2026

Исследование охватывало более 1 500 публичных компаний различных сегментов рынка за десятилетний период и выявило ограниченную группу организаций, которым удалось устойчиво превзойти рынок по совокупной доходности для акционеров. Общим для них оказался не набор разрозненных финансовых приёмов, а связанная система управленческих решений.

В условиях, когда волатильность стала постоянной характеристикой экономики, классические модели «роста любой ценой» или, наоборот, чрезмерной экономии перестают работать. CFO всё чаще вынуждены выстраивать самоусиливающуюся финансовую модель, где ликвидность, структура затрат и инвестиционные решения работают как единое целое.

Ключевой вывод: устойчивый рост в 2026 году — это не результат одного удачного инструмента, а следствие дисциплинированной финансовой архитектуры, в которой каждое решение усиливает остальные. Ниже рассмотрены четыре стратегических направления, которые формируют основу такого подхода.

На первый взгляд может показаться парадоксальным, что компании с эффективным ростом часто демонстрируют более длинный цикл оборачиваемости денежных средств, чем их менее успешные конкуренты. Формально это выглядит как ослабление контроля ликвидности, однако на практике речь идёт о сознательной стратегии.

Ускоренные расчёты с поставщиками используются как инструмент:

• закрепления приоритетного доступа к ресурсам,
• фиксации более выгодных условий поставок,
• снижения долгосрочной себестоимости в условиях дефицита или инфляции.

Такой подход особенно актуален для отраслей с высокой зависимостью от цепочек поставок и ограниченной доступностью критических компонентов. Финансовая логика здесь строится не вокруг максимального удержания денежных средств, а вокруг обмена ликвидности на устойчивость и предсказуемость будущего роста.

Компании, применяющие эту модель, балансируют скорость оборота капитала с долгосрочными преимуществами по затратам, рассматривая поставщиков как стратегических партнёров, а не просто контрагентов.

Компании, демонстрирующие эффективный рост, как правило, более успешно снижают долю себестоимости в выручке и перераспределяют высвобожденные ресурсы в области, создающие долгосрочную ценность.

К таким областям относятся:

• исследования и разработки,
• клиентский опыт,
• цифровая трансформация,
• аналитика и интеллектуальная автоматизация.

Снижение себестоимости достигается не за счёт линейного сокращения затрат, а через структурные решения: выход из высокозатратных операций, укрупнение производственных контуров, внедрение аналитики и автоматизации для повышения производительности и сокращения потерь.

Ключевой принцип — инвестировать в то, что сложно или долго воспроизвести конкурентам. В результате формируется не просто более дешёвая операционная модель, а устойчивое конкурентное преимущество, поддерживающее рост даже в неблагоприятных экономических циклах.

Компании с эффективным ростом начинали предыдущее десятилетие с более высокой доли SG&A-расходов (продажи, общие и административные функции) по отношению к выручке, чем сопоставимые по масштабу организации. Однако к середине 2020-х годов именно они сумели провести наиболее глубокую трансформацию этой статьи затрат.

За десять лет доля SG&A в выручке у таких компаний снизилась примерно с 20% до 15%, тогда как у большинства других игроков сокращение оказалось минимальным. Важно, что этот результат был достигнут не за счёт механического урезания бюджетов.

Речь идёт о zero-based design, а не о классическом zero-based budgeting. Это принципиальный пересмотр:

• структуры функций,
• логики процессов,
• ролей команд,
• способов выполнения работы.

Такой подход предполагает проектирование SG&A «с нуля», исходя из того, как функции должны выглядеть в условиях цифровых и AI-ориентированных рабочих процессов, а не из исторически сложившихся моделей.

Ключевые структурные изменения включают:

• радикальный пересмотр офисной и корпоративной инфраструктуры с учётом гибридных форм занятости;
• выборочное внедрение интеллектуальной автоматизации в операционные процессы;
• оптимизацию численности персонала на основе данных о производительности, а не формальных нормативов.

В результате SG&A перестаёт быть «неизбежной нагрузкой» и превращается в управляемый контур создания ценности, масштабируемый вместе с ростом бизнеса.

Компании, демонстрирующие эффективный рост, на протяжении всего периода сохраняли более низкие показатели долговой нагрузки, чем менее успешные участники рынка. Однако принципиально важно: низкая долговая нагрузка не означает отказ от заимствований.

В среднем такие организации поддерживают отношение долга к капиталу на уровне порядка 50%, рассматривая заёмные средства как стратегический инструмент, а не как источник латания операционных разрывов.

В отличие от компаний, которые используют долг для покрытия текущих дефицитов, эффективные организации:

• рассматривают структуру капитала в комплексе,
• осознанно балансируют риск и возможности,
• привлекают заёмные средства под конкретные инициативы с высокой уверенностью в результате.

Типовые направления целевого использования долга включают:

• приобретения и стратегические сделки,
• капитальные инвестиции,
• трансформационные проекты,
• ускорение роста за пределами возможностей органического денежного потока.

Такой подход позволяет сохранять финансовую гибкость и быстро действовать в моменты, когда на рынке появляются редкие, но значимые возможности.

Анализ показывает, что компании с устойчиво высоким финансовым результатом не используют перечисленные подходы изолированно. Напротив, они выстраивают взаимосвязанную систему финансовых решений, где каждый элемент усиливает остальные.

Управление ликвидностью через работу с цепочками поставок поддерживает стабильность операций и снижает волатильность себестоимости. Структурная оптимизация COGS высвобождает ресурсы для инвестиций в трудно копируемые источники конкурентного преимущества. Глубокая трансформация SG&A повышает производительность и снижает инерционность управленческих функций. Осознанное использование долга расширяет стратегический манёвр без потери финансовой устойчивости.

В совокупности эти решения формируют самоподдерживающийся контур роста, в котором:

1. маржинальность усиливает инвестиционные возможности,
2. инвестиции ускоряют рост выручки,
3. рост масштабирует эффективность капитала.

Именно эта связка позволяет одновременно достигать роста, рентабельности и высокой отдачи для собственников — то, что и лежит в основе концепции «эффективного роста».

В условиях продолжающейся макроэкономической неопределённости, технологических сдвигов и давления на издержки роль финансовой функции выходит далеко за рамки контроля бюджета и отчётности.

От CFO всё чаще требуется:

1. проектировать финансовую модель бизнеса, а не просто обслуживать её;
2. принимать решения, опираясь на сценарное мышление и данные, а не только на историческую динамику;
3. связывать операционные, инвестиционные и капитальные решения в единую логику роста.

Компании, которые уже сейчас переосмысливают свои финансовые стратегии, получают структурное преимущество. Они быстрее адаптируются к изменениям, точнее перераспределяют капитал и увереннее инвестируют в будущее, даже в условиях нестабильности.

Эффективный рост — это не результат одного удачного управленческого решения. Это следствие системного подхода, в котором финансы становятся активным инструментом стратегии. Организации, способные выстроить такую модель, превращают волатильность из угрозы в источник возможностей и формируют устойчивую базу для долгосрочного развития.